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网络、服务、价格是客户选择运营商的三个主要因素，2017年中国联通率先实行线上营销，推出一系列“王卡”产品，有效地提升了服务和价格上的优势，因此获得了大批客户的青睐，联通的移动业务发展也取得了长足的进步。应该说，联通这次移动业务发展的成功，更多应归功于营销上的创新，他不仅给联通带来了大量的客户，还大大降低了营销成本，为联通后续的发展创造了良好的条件。随着客户的增加，移动业务量快速增长，联通的移动网也承受了很大的压力，网建一线员工几乎每天都是超负荷工作，千方百计地提升网络的承载能力。联通人非常清楚，网络是业务发展的基�。缰柿可喜蝗ィ⒄贡厝皇芟�。
那么，联通如何在当前业务发展良好的条件下，在移动网建设方面也来一次成功的飞跃呢？答案是可以的，但是联通必须找到一条适合自己条件的网络建设的思路，本文就想站在一线人员的角度，分析联通、移动在移动网建设方面所采取的办法，从而探寻一条适合联通自己的移动网建设路子。
首先我们要认识到，与营销相比，网络建设是一个相对漫长的过程。一个优秀的营销方案，一经推广很快就可以风行整个行业，但移动网的建设是要靠一个站一个站地建出来的，任意一个站点，从规划到开通，少则三个月，多则一年，并不是想快就能快的。而且，对于移动网来说，除了基站的数量，更重要的是基站的质量。我们必须承认，在三家运营商中，中国移动那张移动通信网不管数量还是质量，都是最优的，移动公司正是靠了这张网，才得以潇洒这么多年。
回想起来，在移动网建设方面，移动比联通是早了几年，但两家公司都有了二十多年的建网资历了，从建网的技术和流程上看，两家差别不大，人员配置、岗位设置也是大同小异，但为什么这么多年，两张网络的差距并没有缩�。行┑胤缴踔粱乖诶竽兀恳以虻幕埃梢哉页龊芏嘀郑式鹞侍�、频带宽度、政策因素等等，这些原因固然都很重要，但对于两家来说也是互有利弊的。其实，如果站在网建一线看的话，有两个因素也是非常关键，一个是来自市场的“压力”，另一个是网络规划的工具——大数据分析，这两个因素与网络建设相伴相生，对网建工作影响很大。
一、好的移动网是“逼”出来的
网建工作一般会受到内部和外部两方面的压力，内部的压力来自于自己的上级，比如网络覆盖检查、安全检查、工程质量检查等等；外部压力主要是客户的投诉，信号不好，打不了电话，上不了网，客户就要投诉。两者都是压力，但处理压力的方式是不一样的，前者通过突击准备、合理解释一般都是能够过得了关的；而后者却解释无用，撤销投诉的标准只有一个，我能够通话或者能够上网就行。
事实上，不管是移动还是联通都会面临这两种压力，唯一的区别是，来自客户的压力移动要比联通大得多。一些本来是联通的客户，遇到信号有问题，会向联通客服进行投诉，一段时间后，如果得不到解决，他就悄悄地换号了。而如果是移动的客户，遇到网络问题，通常是持续地投诉，因为一般情况下他很少会考虑转网。参与过共建共享工作的联通员工会有这样的体会，移动现网的基站数量一般比联通要多，移动共享联通的基站很大一部分是出于解决客户投诉的目的，因此，移动提出共享需求经常是急不可耐的，你只要一同意共享，对方一波一波的人就会成天盯着你，请求为他们准备好基础设施，准备工作刚做好，天线、设备很快就按上了。反之，联通也有为解决投诉而向移动提出的紧急共享请求，但当对方把基础设施准备好之后，我们反而不急了，有些共享站点甚至隔了数月都没有去安装设备，什么原因呢，客户不投诉了。
也就是说，来自外部的压力是没法调和的，但是可以转移的。一线人员在一起有时也会调侃，你们移动公司收入这么好，网络就别太讲究了，留点机会给别人吧。移动人员回答：他们也不想这么认真，是被逼的，客户投诉会定时自动升级，谁也不想看到自己的投诉上升到公司、省分、集团、甚至工信部的层面。移动的管理层正是利用了客户投诉这个“外部压力”，经年累月，把一张移动网修补的如此完整。
二、大数据的缺陷
移动网的建设一般都会经过网络规划、选址租赁、站点建设这三个环节，其中网络规划是先导，网络规划的依据一般来自三个方面：客户投诉、大数据分析、前台需求。客户投诉前面已有叙述，前台需求一般是配合前台营销活动而采取的一些应急的覆盖措施，作为网优人员，在做网络规划时更多的是依靠大数据分析的结果，为此，我们有必要分析一下大数据。
随着大数据分析技术的日趋成熟以及高效，网优人员对这项技术的依赖程度越来越高，但大数据分析是有前提的，如果运营商的客户群比较大，分布也比较均匀，那么通过大数据分析得出的结果就非常准确，比如判断该区域信号的强弱，信道容量富余情况等等。但是，如果客户分布不均匀，比如一个实际人口比较密集，但属于你的用户却很少的区域，由于客户少，反馈的信息就很少，大数据判断的结果往往是该区域不需要建站，这显然是一个错误的结论，如果信以为真，就等于把一块潜在的话务量高发的区域拱手让给了其他运营商，时间一久，这个区域有可能成为你的一个盲区。
令人遗憾的是，大数据这么有效的工具又一次偏袒了移动，原因就在于移动的客户多，分布相对均匀。而联通就不具备这个条件，客户少，分布还不够均匀。加上大数据分析的缺陷，使得部分弱覆盖区域长期得不到重视，久而久之，给联通的移动网造成了很大的伤害。事实上，联通和移动一起建设基站超过20年了，20年间移动的基站数量不到联通的2倍，而移动的业务收入差不多是联通的4倍，这么巨大的落差，也说明了联通站点的分布一定存在着诸多不合理的因素。
三、利用‘压力’，制造‘压力’
那么，联通存在这么多不利的条件，移动网该怎么建设呢？其实，就“外部压力”来说，联通已经遇到了一个十分难得的机会。2017年推出的王卡系列产品，可以看做是联通独有的优势产品，王卡系列的热销给联通带来的大量客户，同时也带来了大量的投诉，这些投诉大多是由于网络的原因，这样的投诉对于联通的网络建设来说就是一种“机遇”，及时地解决这些投诉，不仅稳住了这一批客户，也完善了联通的移动网。
多年来，联通一直强调聚焦战略，精准投资，这一次投资目标自己呈现出来了，而且非常清晰，对于联通来说无异于天赐良机。值得高兴的是，联通通过全员营销，口口相传等形式，不断地宣传和推广“王卡”系列产品，显然，当更多的人理解和接受“王卡”产品后，我们的“压力”就会增多，网建的目标也会更清晰。
四、前后台协同，一起建造高质量的移动网
如上所述，联通的移动网还存在着部分弱覆盖区域，尤其在室内，甚至还有少量的盲区，显然，在这样的区域发展业务，产品再好也是没有用的，就像一颗种子撒在盐碱地上，连芽都很难发出来。联通要想从根本上改变落后的面貌，就必须在这些区域上下功夫，那么如何完善这部分区域的网络覆盖呢，最好的办法就是前后台协同。
多年来，建设移动网的套路，都是后台负责建网，前台负责发展业务，前后台之间存在的联系主要是客户投诉。在前台人员的心目中，移动信号应该是哪儿都有的，大多数前台人员并不关心公司移动设备分布情况，应该说，前后台这样的分工合作关系，在网络覆盖普遍良好的情况下是很正常的，但如果网络覆盖并不完整的情况下，这样的合作就会出现很多问题。比如，某个区域联通覆盖非常薄弱，可前台并不知情，还在这里使劲地发展业务，一则你很难被客户接受，二则，即便发展了，也会造成很多的退网。反之，联通有一些区域覆盖很好，在这样的区域发展业务可以获得非常稳定的客户，但前台不清楚，就不会有的放矢地去发展业务，那么，这些设施的能力就可能发挥不出来。
鉴于联通的移动网覆盖还存在不少弱覆盖的地方，前后台的协同就更为重要。所谓前后台协同，就是要让前台人员随时都能了解网络覆盖的情况，哪里覆盖良好，哪里覆盖薄弱，哪里潜在的客户多，哪里建站的性价格高；后台能够及时了解前台的需求，准确制定网络规划，共同落实规划。前后台协同至少有三方面的好处：第一，便于前台人员的精准营销，同时提供最有价值的覆盖需求；第二，后台根据需求制定更加合理的建站规划，实现精准投资；第三，充分利用前台人员的人脉关系，提高寻址租赁的效率。
联通当前的网络现状和资金情况，不允许像移动那样大投入、全覆盖，精准投资、精准营销的聚焦策略是联通的必然选择。但前后台协同怎么操作呢，有一个方法值得一试，即网优人员下沉。让网优人员深入到营销一线，对前台人员进行一定的培训，让前台人员能够随时了解公司网络的现状，并能够提供有价值的建站需求。同时，网优人员深入一线，也更能够理解前台人员对网络的需求，有针对性地把紧急的、潜在客户群大的场景覆盖好，前后台配合，覆盖一片，发展一片，久而久之，在建设和发展上形成一种良性循环，让联通一步一步地走出困境。
五、建立合理、高效的绩效考核体系
移动网的建设是一个长期的、艰巨的过程，不管采用什么办法，都需要人去实施，人的因素永远是第一位的，然而，要让每个员工始终保持高昂的工作热情和进取精神，绩效考核是不可或缺的。而做好绩效考核的关键，是建立一个合理的评估标准和高效的评估工具。
移动网建设的评估标准是什么呢？建设移动网的根本目的是要获取移动业务收入，而移动业务收入和移动业务量是成正比的，因此，移动业务量（话务量、数据流量）应该成为衡量网络建设质量的一个重要指标。那么，业务量指标又怎样关联到所有参与网络建设的各个岗位呢。
在网络建设的整个过程中，前台、网优、网建是三个关键岗位，他们所承担的职责是有区分的，前台承担移动业务发展，同时提出网络建设的申请；网优承担网络规划和网络优化的职责；网建承担将规划点按时建设成站点的职责。在三个岗位中，前台和网优可以用业务量的增减作为评估标准，网建可以用建设进度、工程质量等作为评估标准。
这样的评估标准最大限度地把业务发展融入到了网络建设的各个环节。前台要完成业务发展的指标，除了做好营销工作，还要时刻关注自己辖区内的网络，你能够挖掘出更多的潜在客户量大但覆盖薄弱的区域，你就有可能获得后台更多的支撑。如果你进一步参与前台的寻址租赁，那么，网络优化的力度会更大。作为网优，就会把吸收更多的业务量作为规划的主要目标，一方面，通过前台的协助，可以避免大数据分析带来的缺陷，拟定更加符合实际的建站规划，另外，在规划点落实遇到阻力时，可以及时灵活地调整规划位置，因为规划点过分理想化，如果迟迟得不到落实，也会影响业务量的提升。网建岗位的功能相对单一，且衡量建设的指标容易量化，因此评分标准容易理解。但是要完成网络建设的任务绝非易事，联通资金有限，客户群相对较�。刚窘ㄕ居龅阶枇κ被坝锶ㄓ直冉系停鼋鲆揽亢筇ǖ牧α浚诙酝庑魃系难沽Ψ浅４螅虼耍ㄈ嗽备枰骱们疤ê屯牛』竦们疤ê屯诺闹С郑热缜肭疤ú斡胝镜阕饬蓿胪藕侠淼髡婊阄恢玫鹊�。
多年来，联通的前后台常常是各自为战，各有各的绩效评估体系，作为前台，只关心发展，卖卡，至于卡卖出去了，是否稳定使用并不太在意；作为后台，更多关心的是建设任务有没有完成，站点开出来之后吸收了多少业务量并不是重点，前后台缺乏沟通，造成了各自完成的指标似乎都不错，但公司的总体效益上却没有得到多少体现。建立合理的绩效评估体系，就是希望通过考核把前后台的注意力和工作重点放在公司业务发展的大目标上，摒弃一些无效劳动，在同样的劳动强度下，产生出更多的效益。
建立绩效考核体系另一个重点是建造一套简单有效的绩效评估工具。一个好的绩效评估工具应该结合在日常的网建管理工作中，不管是前台还是后台，所有参与网络建设的员工、协作单位，都会纳入网建管理流程中的一个环节，每个人只需记下自己所做的，绩效评估工具就会把所有参建人员的绩效客观准确地反映出来。有关绩效评估工具的问题将另文叙述。
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