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疫情期间互联网医院首诊?处罚，各行各业都遭到了沉重的打击。即使是医药行业，我们也看到去线下医院就诊的患者（尤其是轻症及慢病患者）由于担心染疫，大幅降低了去医院的频率。另一方面，基于线上业务开展的互联网医院得到了一次难得的井喷式发展机会。以平安好医生为例互联网医院首诊?处罚，在疫情期间，其平台累计访问人次达11.1亿，APP新注册用户量增长10倍，APP新增用户日均问诊量是平时的9倍，可见互联网医院目前的火爆态势。
既然患者的流量在往线上转移，那药企势必不能错失这块逐渐做大的蛋糕。问题是如何来吃这块蛋糕呢？药企需要为吃这块蛋糕前准备好哪些餐具呢？
首先，是摆放餐盘。所谓餐盘就是互联网医院平台的选择。目前药企在互联网平台的选择上主要有两种方式。一种是药企依附于传统的大型互联网医院平台，借助大平台的资源迅速引流患者。这种方式适合中小型的药企，如优时比和京东健康的合作。另一种是由药企主导建立的互联网医院平台，如辉瑞普强和因数科技的合作。这种方式对药企本身的实力和资源要求较高，需要药企本身有很完整优质的产品线。两种方式各有千秋，药企可以针对自己目前的业务状况和产品线做出选择
其次，是备好切刀。有了合作平台，下一步就需要搭建一个专业的团队去做切入。这个团队是可以分成两块的。一是传统的线下医院团队，这个团队的主要职责是负责将线下的医生资源转化到线上坐诊。二是新型的互联网医院团队，这个团队的职责一方面是维护线上坐诊医生资源，定期开展线上的学术活动，另一方面是与互联网医院平台合作策划线上的面对患者端的宣传、教育和随访等活动。有关于互联网医院团队建立的必要性，我们认为这还是取决于药企在线上累积的医生资源程度。像辉瑞普强这样，在线上已经累积了超过10,000+的医生资源，是值得做互联网团队的搭建，精耕这块领域。反之，如果线上医生资源并未充沛，则可暂时将重点放在线下团队的转化策略上
最后，是握紧餐叉。所谓餐叉是获取线上患者这块蛋糕的直接工具，所以也就是医生资源。医生这块我们在前述第二点中已经提及过。诚然团队是丰富线上医生资源的基�。导是榭鲋校蚨嗷蛏俅嬖谙呦乱缴呱献锏恼习�。这种障碍主要体现在线下团队的医生转化意愿度较低上。这个其实可以理解，线下医院代表会担心一旦将维护的专家转化到线上注册坐诊，线下的患者量会流失。其次整件事似乎对线下代表来说也并无太多的动力。面对这样的情况，药企需要做到奖罚并举。所谓奖，需要让线上坐诊的医生产生的处方挂靠在相应代表的名下，直接关联到代表的业绩达成。所谓罚，需要设定严格的KPI去规范代表日常的转化工作，定期统计代表的医生转化进度。
当然，吃好互联网医院这块大蛋糕对药企来说并非只是局限于以上三点，其中当然还会有很多未预期到的细节和难题。作为创新的业务领域，药企还有不少的弯路要走，不少的标准去规范，进而惠及广大中国患者。
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